Avvallari biznesda nisbatan tinch davrlar bo‘lardi.
CAMR / Tanaffussiz dunyoda yetakchilik · o‘zgarishdagi aniqlik
Kompaniya inqirozdan o‘tardi, o‘zini qayta tartibga solardi, keyin bir muddat yangi qoidalar bilan ishlashga ulgurardi. Rahbar jamoani yig‘ib, nima o‘zgarganini tushuntirar, yangi tartibni joriy qilar, keyin ish yana barqaror yo‘lga tushardi. O‘zgarishlar alohida loyiha kabi ko‘rilardi: boshlanishi, qizg‘in davri va yakuni bor edi.
Bugun bunday emas.
O‘zgarishlar endi alohida to‘lqin bo‘lib kelmaydi. Ular ishning doimiy foniga aylangan. Bozor o‘zgaradi, mijozlar o‘zgaradi, xodimlarning kutishi o‘zgaradi, texnologiyalar, raqobat qoidalari, pulning qiymati, yetkazib berish zanjirlari va iste’molchi xulqi o‘zgaradi. Rahbar jamoaga bir yangi holatni tushuntirishga ulgurmaydi, keyingisi paydo bo‘ladi.
Shu sababli zamonaviy rahbarlik barqaror ishlayotgan mashinani boshqarishga kamroq o‘xshaydi. Bu ko‘proq ob-havosi kuniga bir necha marta o‘zgaradigan dengizda kemani boshqarishga o‘xshaydi.
Bunday muhitda rahbarning eng muhim sifati har qanday vaziyatda o‘zini juda ishonchli ko‘rsatish emas. Bu ko‘pincha niqob bo‘ladi. Eng muhim sifat - hali to‘liq aniqlik bo‘lmagan paytda ham jamoaga yo‘nalish va tayanch bera olishdir.
Rahbar uchun bu uzoqdagi global mavzu emas. Bu dushanba kuni ertalab boshlanadigan real vaziyat.
Jamoa so‘raydi: «Keyin nima bo‘ladi?» Mijozlar so‘raydi: «Qanday shart berasiz?» Mulkdor so‘raydi: «Reja qanday?» Xodimlar so‘raydi: «Bu bizga ta’sir qiladimi?» Bozor esa savolni sukut bilan beradi - savdo raqamlari, foyda, xodimlar almashinuvi, kechikishlar, shikoyatlar va odamlarning charchog‘i orqali.
Rahbar javob berishi kerak.
Har doim tayyor yechim bilan emas. Ba’zan yo‘l-yo‘riq bilan. Ba’zan noma’lum narsani ochiq tan olish bilan. Ba’zan ustuvorlikni belgilash bilan. Ba’zan esa jamoani xavotirdan harakatga qaytaradigan sokin ovoz bilan.
Zamonaviy rahbar hamma javobni bilishi shart emas. Ammo javoblar hali to‘liq bo‘lmagan paytda ham jamoaga aniqlik bera olishi shart.
Odamlar o‘zgarishdan emas, tartibsizlikdan charchaydi
Rahbarlar ko‘pincha: «Odamlar o‘zgarishni xohlamaydi», deydi.
Bu har doim ham to‘g‘ri emas.
Odamlar o‘zgarishni qabul qila oladi, agar uning ma’nosini tushunsa, mantiqini ko‘rsa, o‘zini jarayonning bir qismi deb his qilsa va undan nima kutilayotganini bilsa. Ular qiyin davrni ham ko‘tara oladi, agar nima uchun bunday qilinayotganini tushunsa. Bosim ostida ham ishlay oladi, agar rahbar faqat talab qilmay, yo‘l ko‘rsatayotganini sezsa.
Lekin odamlar tartibsizlikdan tez charchaydi.
Izohsiz o‘zgarishlardan. Kecha aytilgan gap bugun bekor qilinishidan. Ko‘p xavotir bor, ammo aniqlik yo‘q majlislardan. Eski ishlar yopilmasdan turib yangi tashabbuslar qo‘shilishidan. O‘zi ham ustuvorlikni aniq bilmay turib, jamoadan tezlik talab qiladigan rahbarlardan.
Farq mana shunda: o‘zgarishlar yuqoridan navbatdagi buyruq sifatida tushsa, odamlar o‘zini himoya qila boshlaydi. O‘zgarishlar birgalikdagi ishga aylansa, odamlar qo‘shila boshlaydi.
Xodim qiyin qarorni ham qabul qilishi mumkin, agar u bilan kattalardek gaplashilsa. Ammo unga faqat topshiriq yetarli deb qaralsa, u ichidan yopiladi.
Shuning uchun zamonaviy rahbar «biz qaror qildik - siz bajarasiz» degan tildan kamroq, «mana real holat, mana cheklovlar, mana tanlov, mana birga qiladigan ishimiz» degan tildan ko‘proq foydalanishi kerak.
Rahbarning eng katta xatosi - hammasi nazoratda deb ko‘rsatish
Noaniqlik paytida rahbarda o‘zini ichidagidan ko‘ra kuchliroq ko‘rsatish istagi paydo bo‘ladi.
«Hammasi nazoratda» deyish. Reja juda aniqdek ko‘rsatish. Shubhalarni yashirish. Xatarlarni muhokama qilmaslik. Qiyin suhbatni keyinga surish. Jamoaga sun’iy xotirjamlik berish.
Qisqa muddatda bu ishlagandek tuyulishi mumkin. Odamlar tinchlanadi. Majlis osoyishta o‘tadi. Hisobotlarda tartib bordek ko‘rinadi.
Lekin soxta ishonch tez orada xavfga aylanadi.
Jamoa rahbar bilganidan ortig‘ini gapirayotganini sezadi. Odamlar so‘z bilan real holat o‘rtasidagi farqni ko‘radi. Agar rahbar barqarorlik yo‘q joyda barqarorlik va’da qilsa, ishonchni yo‘qotadi. Agar hamma murakkablikni ko‘rib turgan paytda «hammasi yaxshi» desa, odamlar uning gapiga ishonmaslikni o‘rganadi.
Kuchli rahbar hamma narsani biladigandek ko‘rinishi shart emas.
U shunday deyishi mumkin: «Vaziyat qanday rivojlanishini aniq bilmaymiz. Lekin biz uch narsani bilamiz: biz uchun nima muhim, hozir qanday qaror qabul qilamiz va qaysi belgilarga qarab yo‘nalishni tuzatamiz».
Mana shu yetuk aniqlikdir.
Rahbar ma’no va yo‘nalishni ushlab turuvchi odamga aylanishi kerak
Atrofda shovqin ko‘payganida odamlar faqat ko‘rsatma izlamaydi. Ular ma’no izlaydi.
Nima bo‘lyapti? Nega bu muhim? Bizda nima o‘zgarmaydi? Endi eng asosiy narsa nima? Mendan nima kutiladi? To‘g‘ri yo‘lda ekanimizni qanday bilamiz?
Agar rahbar bu savollarga javob bermasa, jamoa javobni o‘zi topa boshlaydi - mish-mish, taxmin, xavotir, ichki gap-so‘zlar va himoyaviy xatti-harakatlar orqali.
Bunday sharoitda rahbar faqat qaror qabul qiluvchi odam bo‘lib qolmaydi. U ma’no va yo‘nalishni ushlab turuvchi markazga aylanadi.
Bu balandparvoz gap emas. Bu juda amaliy vazifa.
Kompaniyada tashabbuslar ko‘payib ketganda, rahbar aytishi kerak: «Mana uchta ustuvor yo‘nalish. Qolgani hozir ikkinchi darajali».
Hamma turli tomonga yugurayotganida u jamoani maqsadga qaytarishi kerak: «Biz buni moda bo‘lgani uchun emas, mijozga, pulga, sifatga yoki barqarorlikka ta’sir qilgani uchun qilyapmiz».
Odamlar xavotirlanganda rahbar xavotirni inkor qilmasligi, uni harakatga aylantirishi kerak: «Ha, xatar bor. Mana biz nazorat qila oladigan narsalar. Mana nazorat qila olmaydigan narsalar. Mana birinchi qadam».
Faol rahbar harakat yaratadi. Kuchli rahbar yo‘nalish yaratadi.
Uchta tayanch jamoani shovqin va xavotirdan oqilona harakatga qaytaradi.
- 01Real holatAytilganAslida nima sodir bo‘lyapti
- 02Yo‘nalishBelgilanganAyni paytda nima muhim
- 03HarakatTanlanganJamoaning keyingi qadami
Ustuvorliksiz tezlik shoshma-shosharlikka aylanadi
Zamonaviy rahbar doimo bitta talabni eshitadi: tezroq bo‘lish kerak.
Loyihalarni tezroq boshlash. Mijozga tezroq javob berish. Qarorlarni tezroq qabul qilish. O‘zgarishlarni tezroq joriy etish. Jarayonlarni tezroq qayta qurish.
Tezlik haqiqatan ham raqobat ustunligiga aylangan. Lekin ustuvorlik bo‘lmasa, tezlik shoshma-shosharlikka aylanadi.
Kompaniya juda tez ko‘p keraksiz ishlarni qilishi mumkin: majlislarni tez o‘tkazish, topshiriqlarni tez o‘zgartirish, tashabbuslarni tez boshlash, hisobotlarni tez talab qilish, keyin esa o‘zi yaratgan chalkashliklarni tez tuzatish.
Haqiqiy rahbarlik hamma narsani tezlashtirishda emas. Haqiqiy rahbarlik nimani tezlashtirish, nimani esa to‘xtatish kerakligini bilishda.
Ba’zan yetakchilik yangi loyiha qo‘shish emas, eskisini yopishdir. Yana bitta majlis tayinlash emas, uchta keraksiz majlisni bekor qilishdir. Ko‘proq hisobot so‘rash emas, real holatni ko‘rsatadigan bitta muhim ko‘rsatkichni tanlashdir. Jamoaga o‘nta ustuvorlik berish emas, ustuvorliklar uchta bo‘lishi kerakligini tan olishdir.
Tanaffussiz dunyoda rahbar avvalgidan ko‘ra ko‘proq «yo‘q» deyishni o‘rganishi kerak.
Chunki har bir yangi «ha» odamlar, e’tibor, jarayonlar va boshqaruv tizimiga qo‘shimcha yukdir. Bugun e’tibor kompaniyaning eng kamyob resurslaridan biriga aylangan.
Rahbar hamma ishni birdan tezlashtirmaydi: asosiy yo‘nalishni ajratadi, ortiqchasini to‘xtatadi va jamoa sig‘imini qaytaradi.
- 01TashabbuslarKo‘pUmumiy fokussiz harakat
- 02UstuvorliklarUchtaCheklangan va halol tanlov
- 03Sig‘imQaytdiEski vazifalar vaqtida yopildi
Odamlarni o‘zgarishdan olib o‘tish uchun ularni jarayonga qo‘shish kerak
Zamonaviy o‘zgarishlardagi katta xatolardan biri shuki, qarorlar yuqorida qabul qilinadi, keyin pastga shunchaki e’lon qilinadi.
Rahbarlar muhokama qiladi, bahslashadi, shubhalanadi, xatarlarni hisoblaydi, ichida xavotirdan qarorgacha bo‘lgan yo‘lni bosib o‘tadi. Xodimlar esa bu yo‘lni ko‘rmaydi. Ular faqat tayyor qarorni eshitadi.
Rahbariyat uchun bu aniqlikdek ko‘rinadi. Xodimlar uchun esa kutilmagan zarbadek tuyuladi.
Agar odamlar o‘zgarishni qo‘llashini istasangiz, ularga faqat tayyor javob bermang. Hech bo‘lmaganda yo‘lning bir qismini ularga ko‘rsating.
Har doim ham hammani strategik qarorga jalb qilib bo‘lmaydi. Har bir nozik mavzuni ochiq muhokama qilish ham mumkin emas. Ammo mantiqni tushuntirish mumkin. Cheklovlarni ko‘rsatish mumkin. Qaysi variantlar ko‘rib chiqilganini aytish mumkin. Odamlarga savol berish imkonini berish mumkin. Jamoalarga amalga oshirishning eng yaxshi yo‘lini o‘zlari topishga ruxsat berish mumkin.
Odamlar ko‘pincha qarorning o‘ziga emas, ular bilan hisoblashilmaganini his qilishga qarshi turadi.
Zamonaviy rahbar o‘zgarishni faqat e’lon qilmaydi. U odamlarga yangi holatga ruhan kirib borishga yordam beradi.
Jamoa rejangizga ham, holatingizga ham qaraydi
Noaniqlik davrida rahbarning o‘zi signalga aylanadi.
U shoshilsa, jamoa ham shoshiladi. U jim qolsa, jamoa o‘zi taxmin qiladi. U asabiylashsa, odamlar muammolarni yashiradi. U har kuni qarorini o‘zgartirsa, hamma keyingi burilishni kutib yashaydi. U murakkablikni inkor qilmasdan xotirjam tursa, jamoaning nafasi tekislanadi.
Bu rahbar sovuq yoki hissiz bo‘lishi kerak degani emas. Aksincha, odamlar real holatni ko‘rib turgan va sun’iy ko‘tarinkilik ortiga yashirinmaydigan rahbarga ko‘proq ishonadi.
Shuning uchun rahbarning ichki holati endi shaxsiy masala emas. Bu boshqaruv omili.
Charchagan rahbar keskinroq qaror qabul qiladi. Haddan tashqari yuklangan rahbar yomonroq eshitadi. Xavotirdagi rahbar xavotirni jamoaga yuqtiradi. O‘zini tiklashni bilmaydigan rahbar bir payt kelib kompaniyani emas, o‘z tarangligini boshqara boshlaydi.
Zamonaviy yetakchilik nafaqat kuch, balki o‘zini boshqarish qobiliyatini ham talab qiladi.
Chunki rahbarning ichki holati butun tashkilotga tarqaladi.
Rahbarning ichki holati boshqaruv signaliga aylanib, butun tashkilot bo‘ylab tarqaladi.
- 01HolatSignalJamoa sur’at va ohangni sezadi
- 02ReaksiyaKo‘lamXavotir yoki xotirjamlik tarqaladi
- 03O‘zini boshqarishTayanchBosim ostida aniqlik saqlanadi
Yetakchilikni bitta odamda ushlab bo‘lmaydi
Tez o‘sayotgan kompaniyalarda bitta xavfli odat bor: hamma narsa kuchli birinchi shaxsga bog‘lanib qoladi.
Mulkdor hal qiladi. Bosh rahbar tasdiqlaydi. Direktor biladi. Rahbar shaxsan nazorat qiladi. Jamoa yuqoridan signal kutadi.
Dastlab bunday model ustunlik berishi mumkin. U tezlik va yagona iroda beradi. Lekin murakkab dunyoda bu model xavfga aylanadi.
Chunki bitta odam hamma narsani ko‘ra olmaydi. Hamma qarorni ushlab tura olmaydi. Hamma uchun energiya manbai bo‘la olmaydi. Bir vaqtning o‘zida bozorni, odamlarni, mijozlarni, operatsiyalarni, moliyani, xatarlarni va madaniyatni to‘liq boshqara olmaydi.
Zamonaviy kompaniya faqat kuchli bir rahbarni emas, kuchli rahbarlik tizimini ham qurishi kerak.
Bu O‘zbekiston kompaniyalari uchun ayniqsa muhim.
Bizda ko‘plab bizneslarda qarorlar bitta markaz atrofida jamlangan. Bu tushunarli: ko‘p kompaniyalar mulkdorning tadbirkorlik energiyasi bilan o‘sgan. Lekin keyingi bosqich boshqa yondashuvni talab qiladi. Kompaniya kengaymoqchi, filiallar ochmoqchi, raqamlashtirmoqchi, yangi bozorlarga chiqmoqchi va raqobatga dosh bermoqchi bo‘lsa, rahbarlik ham taqsimlanishi kerak.
Bu hamma bir xil vakolatga ega bo‘ladi degani emas. Bu shuni anglatadi: kompaniyada o‘z hududida qaror qabul qila oladigan, xatarni ko‘ra oladigan, haqiqatni ayta oladigan, jamoani olib bora oladigan va doimiy qo‘l nazoratisiz javobgarlikni ushlay oladigan odamlar bo‘lishi kerak.
Aks holda kompaniyaning o‘sishi doimo bitta odamning imkoniyatiga borib taqaladi.
Taqsimlangan yetakchilik birinchi rahbar hamma narsani ko‘ra olmaydigan miqyosda aniqlik va javobgarlikni saqlaydi.
- 01Bitta markazChegaraBarcha qaror yuqorini kutadi
- 02Qaror zonalariJavobgarlikRahbarlar o‘z chegarasida harakat qiladi
- 03TizimMiqyosKompaniya qo‘l nazoratisiz o‘sadi
O‘zbekiston uchun bu boshqaruv yetukligi masalasi
Zamonaviy dunyo O‘zbekiston rahbarlaridan yangi darajadagi yetuklikni talab qilmoqda.
Avvallari ko‘plab kompaniyalarda kuchli, tezkor, serg‘ayrat va shaxsan aralashadigan rahbar bo‘lishi yetarli edi. U «bosib o‘tkazardi», «hal qilardi», «kelishardi», «topshiriq berardi», «shaxsan tekshirardi».
Ammo biznes kattalashgan sari faqat shaxsiy kuch bilan boshqarish kamroq ishlaydi.
Aniq ustuvorliklar kerak. Faqat bajaradigan emas, o‘ylaydigan rahbarlar kerak. Muammolar haqida erta ogohlantirish madaniyati kerak. Birinchi shaxs aralashmasa ham buzilmaydigan jarayonlar kerak. Xavotirni ko‘paytirmaydigan, aksincha kamaytiradigan muloqot kerak. Juda ko‘p shoshilinch ish ichidan eng muhimini tanlay olish kerak.
Bugungi yetakchilik hamma savolga tayyor javob bilan oldinda yurish emas. Bu kompaniyani oqilona harakat holatida ushlab turishdir.
Vahimada emas. Kutishda emas. Tartibsiz faollikda emas. Aynan oqilona harakatda.
Jamoa qayerga ketayotganini tushunsa. Nega bu muhimligini bilsa. Nima o‘zgarayotganini va nima o‘zgarmasligini ko‘rsa. Hozir nima qilish kerakligini bilsa. Qaysi qarorlarni o‘zi qabul qila olishini tushunsa. Qayerda rahbar kerakligini, qayerda to‘xtab, yo‘nalishni qayta ko‘rish kerakligini bilsa.
Rahbar hozirdanoq nima qilishi mumkin
- 01
Birinchisi - real holatni halol aytish. Bezamaslik. Ortiqcha dramatizatsiya qilmaslik. Yashirmaslik. Jamoaga shunday deyish: «Ha, vaziyat o‘zgaryapti. Ha, noaniqlik bor. Yo‘q, bizda hamma javob yo‘q. Lekin yo‘nalishimiz, ustuvorliklarimiz va keyingi qadamimiz bor».
- 02
Ikkinchisi - ustuvorliklar sonini kamaytirish. Agar jamoada o‘nta ustuvorlik bo‘lsa, demak ustuvorlik yo‘q. Noaniqlik davrida rahbar eng muhim narsani ikkinchi darajali narsadan yanada qat’iy ajratishi kerak.
- 03
Uchinchisi - muloqotni tez-tez va qisqa qilish. Oyiga bir marta katta majlisni kutmaslik kerak. Beqaror muhitda odamlarga qisqa va muntazam signal kerak: nima o‘zgardi, nima o‘z kuchida qoldi, qanday qarorlar qabul qilindi, qaysi savollar hali ochiq.
- 04
To‘rtinchisi - odamlarga faqat topshiriq emas, ishtirok ham berish. «Biz nimani ko‘rmayapmiz?» «Jarayon qayerda sinishi mumkin?» «Bu ishlashi uchun nimani o‘zgartirish kerak?» «Qaysi qarorlarni o‘z darajangizda qabul qila olasiz?» deb so‘rash.
- 05
Beshinchisi - eski ishlarni yopmasdan yangi o‘zgarishlarni boshlamaslik. Jamoaning sig‘imi cheksiz emas. Biror yangi narsa ustuvorlikka aylansa, eski narsalardan biri chiqib ketishi kerak.
- 06
Oltinchisi - atrofida yangi rahbarlarni rivojlantirish. Faqat ijrochilarni nazorat qilish emas, javobgarlik oladigan, tizimli o‘ylaydigan va boshqalarni ergashtira oladigan odamlarni yetishtirish.
- 07
Yettinchisi - o‘z holatini kuzatish. Rahbar dunyodagi noaniqlikni yo‘qota olmaydi. Lekin o‘z xavotirini boshqaruv uslubiga aylantirmasligi mumkin.
Yakun
Biz shunday davrga kirdikki, rahbar harakat boshlash uchun barqarorlikni kutib tura olmaydi.
Barqarorlik endi ish boshlash sharti bo‘lmaydi. Ish beqarorlik ichida davom etadi.
Shuning uchun zamonaviy yetakchilik - tayyor javoblarga ega bo‘lish san’ati emas. Bu javoblar hali shakllanayotgan paytda ham aniqlik yaratish san’atidir.
Zaif rahbar noaniqlikda yo qotib qoladi, yo shoshilib ketadi. Kuchli rahbar ichida sekinlashadi, shunda jamoa tezroq harakat qila oladi.
Zaif rahbar o‘zi nazorat qila olmaydigan narsalar ustidan nazorat va’da qiladi. Kuchli rahbar kompaniyaga bog‘liq narsani bog‘liq bo‘lmagan narsadan halol ajratadi.
Zaif rahbar o‘zgarishni buyruq sifatida tushiradi. Kuchli rahbar o‘zgarishni birgalikdagi ishga aylantiradi.
Zaif rahbar yetakchilikni faqat o‘zida ushlab turadi. Kuchli rahbar atrofida liderlikni ko‘paytiradi.
Tanaffussiz dunyoda hech qachon adashmaydigan kompaniyalar yutmaydi. Bunday kompaniyalar yo‘q.
Aniqlikni tezroq qayta topa oladigan kompaniyalar yutadi. Aniqlik esa rahbardan boshlanadi.
Rahbar uchun amaliy ro‘yxat
Keyingi ikki hafta uchun:
- 01
Kompaniya yoki jamoaning keyingi 90 kun uchun uchta asosiy ustuvor yo‘nalishini aniq yozing.
- 02
Hozircha noaniq bo‘lib turgan savollarni ochiq ayting.
- 03
Faollik bor, lekin qiymat bermayotgan bitta tashabbusni to‘xtating.
- 04
Qisqa va muntazam muloqot tartibini kiriting: nima o‘zgardi, nima o‘z kuchida, keyingi qaror nima.
- 05
Majlisda so‘rang: «Biz qayerda tezlik deb tartibsizlik yaratmoqdamiz?»
- 06
Jamoaga qaysi qarorlarni rahbarsiz qabul qilish mumkinligini taklif qilish huquqini bering.
- 07
2-3 nafar odamni tanlang: ularni faqat yaxshi ijrochi emas, kelajak rahbari sifatida rivojlantiring.
Rahbar uchun asosiy savol: «Men jamoaga aniqlik beryapmanmi yoki o‘z xavotirimni ularga uzatyapmanmi?»
