Har bir o‘sayotgan kompaniyada shunday bir payt keladi: rahbar birdan sezadi — juda ko‘p narsa aynan uning qarorini kutyapti.
CAMR / Qo‘lda boshqaruvsiz yetakchilik · qaramliksiz mas’uliyat
Mijozga yuboriladigan taklifni u ko‘rishi kerak. Chegirmani u tasdiqlashi kerak. Yangi xodimni u ma’qullashi kerak. Mijoz shikoyati unga yetib keladi. Shartnoma unga ko‘rsatiladi. Hisobotni u tekshiradi. Qoidada ko‘zda tutilmagan har qanday holat bo‘yicha ham “rahbar nima deydi?” degan savol tug‘iladi.
Dastlab bu odatiy ko‘rinadi. Hatto to‘g‘ri yo‘lga o‘xshaydi.
Rahbar jarayon ichida. Sifatni ushlab turadi. Tafsilotlarni biladi. Xatoni tez tuzatadi. Jamoani bo‘sh qo‘ymaydi. Biznesni noto‘g‘ri qarorlardan shaxsan himoya qiladi.
Ammo vaqt o‘tishi bilan aynan shu kuch cheklovga aylana boshlaydi.
Kompaniya kattalashadi. Mijozlar, loyihalar, xodimlar, istisnolar va muammolar ko‘payadi. Lekin qarorlar markazi o‘zgarmaydi: hamma narsa bir odam yoki yuqoridagi kichik doira orqali o‘tadi.
Shunda rahbar g‘alati holatga tushib qoladi.
U tashabbus kutadi, lekin hamma undan ruxsat kutadi. Mustaqillik xohlaydi, lekin har bir qadamni kelishtirishni talab qiladi. Mas’uliyat talab qiladi, lekin qaror qilish huquqini bermaydi. Jamoa kuchsiz deb o‘ylaydi, lekin o‘zi jamoaning kuchayishiga joy qoldirmaydi.
Tashqaridan bunday kompaniya tartibli ko‘rinadi. Ichkaridan esa u bir odamning e’tibori va vaqtiga qaram bo‘lib qolgan bo‘ladi.
Bu endi yetakchilik emas. Bu qo‘lda boshqaruv rejimi.
Kompaniya rahbarning hamma narsani nazorat qilish odatidan tezroq o‘sa olmaydi.
Qo‘lda boshqaruv avval yordam beradi
Qo‘lda boshqaruvni boshidan yomon deb bo‘lmaydi.
Biznesning dastlabki bosqichida u ko‘pincha kompaniyani saqlab qoladi.
Jamoa kichik, jarayonlar hali shakllanmagan, bozor tez o‘zgarayotgan, har bir mijoz muhim bo‘lgan paytda kuchli rahbar katta ustunlik beradi. U tez qaror qiladi, mijozni his qiladi, xatoni ko‘radi, kelishadi, tekshiradi, yo‘naltiradi.
Yosh kompaniyada hamma narsa asoschi yoki direktor orqali o‘tishi ba’zan tabiiy. Bu biznesga tezlik beradi.
Muammo keyin boshlanadi.
Boshlanishida tezlik bergan narsa o‘sish davrida navbat hosil qiladi. Avval rahbarning shaxsiy nazorati sifatni ushlab turgan bo‘lsa, keyin u o‘zi qaror qila oladigan odamlarni ham sekinlashtira boshlaydi. Avval rahbar hamma tafsilotni ko‘ra olgan bo‘lsa, keyin tafsilotlar shunchalik ko‘payadiki, ularni ushlab turish rahbarni holdan toydiradi.
O‘zbekistondagi ko‘plab kompaniyalar uchun bu juda tanish holat. Biznes kuchli egasi yoki direktori sabab o‘sgan. Lekin keyingi bosqichda faqat kuchli birinchi rahbar yetmaydi. Kuchli boshqaruv tizimi kerak bo‘ladi.
Kompaniya rahbar e’tiboridan tezroq o‘sa olmaydi
Rahbar e’tibori cheksiz emas.
U qanchalik tajribali, aqlli va mehnatkash bo‘lmasin, uning vaqti, kuchi, uchrashuvlari va qaror qabul qilish imkoniyati chegaralangan. Agar har bir muhim qaror yuqoriga chiqaversa, kompaniya oxir-oqibat rahbar kalendari tezligida harakat qila boshlaydi.
Bitim rahbar bo‘shashini kutadi. Mijoz javobni kutadi. Xodim tekshiruvni kutadi. Bo‘lim boshlig‘i tasdiqni kutadi. Loyiha “rahbar ko‘rib chiqishini” kutadi.
Buni nazorat deb atash mumkin. Aslida esa bu ko‘pincha qaramlikdir.
Bu qaramlikning eng xavfli tomoni shundaki, u ikki tomonga ham qulay bo‘lishi mumkin.
Rahbar uchun “mensiz muhim narsa bo‘lmaydi” degan his yoqimli. Jamoa uchun esa yakuniy xavfni o‘ziga olmaslik qulay: nimadir noto‘g‘ri bo‘lsa, “biz kelishtirgan edik” deyish mumkin.
Shu tariqa kompaniya mas’uliyatni emas, ehtiyotkorlikni o‘rganadi.
Odamlar yuqoriga qaror emas, savol olib chiqadi. O‘z pozitsiyasini emas, variantlar ro‘yxatini olib chiqadi. Mas’uliyatni emas, xavfni bo‘lishish istagini olib chiqadi. Ular yomon mutaxassis bo‘lgani uchun emas, tizim ularga shuni o‘rgatgani uchun.
Bir payt kelib rahbarning o‘zi yaratgan muammo haqida shikoyat qiladi: “Nega hamma meni kutadi?”
Har bir muhim savol yuqoriga chiqqanda cheklangan resurs jamoa emas, birinchi rahbarning vaqti bo‘lib qoladi.
- 01SavollarYuqorigaQarorlar odat bo‘yicha rahbarga chiqadi
- 02RahbarNavbatVaqt va energiya cheklangan
- 03JamoaKutadiXavf yuqorida qoladi
Nega rahbar qo‘yib yuborishga qiynaladi
Vazifani topshirish ko‘pincha oddiy ko‘nikma sifatida tushuntiriladi: vazifani ayt, natijani tushuntir, vakolat ber, yakunda tekshir.
Qog‘ozda hammasi oson.
Hayotda esa rahbar vazifani emas, nazorat hissini qo‘yib yuborishga qiynaladi.
U ichida shunday o‘ylaydi: “O‘zim tezroq qilaman”. “Men yaxshiroq bilaman”. “Ular hali tayyor emas”. “Xato bo‘lsa, baribir men javob beraman”. “Bu mijoz muhim, tavakkal qilib bo‘lmaydi”. “Yaxshisi o‘zim bir ko‘rib qo‘yay”.
Ammo “bir ko‘rib qo‘yish” kuniga o‘nlab marta takrorlanadi. Natijada rahbar allaqachon undan chiqib ketishi kerak bo‘lgan tafsilotlar ichida qoladi.
Sabab faqat jamoaning zaifligida emas. Ba’zan sabab rahbarning o‘zida.
Uning roli juda uzoq vaqt “o‘rnini hech kim bosa olmaydigan odam” bo‘lish asosida qurilgan. U biladigan, hal qiladigan, tuzatadigan, tasdiqlaydigan odam bo‘lib qolgan. Bu unga nafaqat yuk, balki o‘z ahamiyatini his qilish imkonini ham beradi.
Shuning uchun haqiqiy topshirish — bu faqat boshqaruv usuli emas. Bu ichki o‘zgarish: “qanday qilib hammasini nazorat qilaman?” degan savoldan “qanday tizim qursam, yaxshi qaror mensiz ham qabul qilinadi?” degan savolga o‘tishdir.
Rahbar mustaqillik so‘raydi, lekin o‘zi to‘sib qo‘yadi
Boshqaruvda eng zararli signallardan biri taxminan shunday eshitiladi:
“Bu loyihani to‘liq o‘zing olib bor. Faqat hammasini avval men bilan kelishtirib tur”.
Tashqi tomondan rahbar mas’uliyat bergandek. Aslida esa nazoratni o‘zida qoldirgan bo‘ladi.
Xodim qarama-qarshi signal oladi: mustaqil bo‘l, lekin juda emas; o‘zing fikr yurit, lekin o‘zing qaror qilma; mas’uliyat ol, lekin oxirgi so‘z baribir seniki emas.
Bir necha shunday holatdan keyin odamlar qoidani tez tushunadi. Bekor qilinishi mumkin bo‘lgan joyda tashabbus ko‘rsatmaydi. Baribir qayta tekshiriladigan qarorni o‘zi qabul qilmaydi. Har bir narsani rahbarga erta olib kira boshlaydi — fikrlay olmagani uchun emas, tizim unga harakat qilishga ruxsat bermagani uchun.
Jamoa chaqiriqlar bilan mustaqil bo‘lib qolmaydi. U rahbar mustaqillik uchun jazolashni to‘xtatganida mustaqil bo‘la boshlaydi.
Har bir qadam kelishtirilsa, mustaqillik paydo bo‘lmaydi. Har bir xatoga keskin munosabat bo‘lsa, odamlar ehtiyotkorlikni tanlaydi. Rahbar har bir tafsilotga aralashsa, jamoa o‘zining boshqaruv tafakkurini rivojlantirmaydi.
Vazifani topshirish — ishni tashlab yuborish emas
Boshqa bir xato ham bor.
Ba’zi rahbarlar topshirishni “vazifani pastga berib, chetga chiqish” deb tushunadi: “Men aytdim, endi o‘zinglar hal qilinglar”. Bu topshirish emas. Bu ishni tashlab yuborish.
Kuchli topshirishning farqi shundaki, rahbar faqat vazifani emas, mazmunni ham beradi.
Biz qanday natija kutyapmiz? Bu nima uchun muhim? Qanday cheklovlar bor? Qayerda mustaqil qaror qilish mumkin? Qayerda kelishish shart? Qaysi xatolar o‘rganish uchun qabul qilinadi? Qaysi xavflarga yo‘l qo‘yib bo‘lmaydi? Natijani qanday baholaymiz?
Bularsiz odam mas’uliyat emas, noaniqlik oladi.
U natija uchun javobgar, lekin chegarani bilmaydi. Qaror qilishi kerak, lekin bunga huquqi bormi-yo‘qmi ishonmaydi. Tashabbus ko‘rsatishi kerak, lekin qaysi tashabbus qo‘llab-quvvatlanishini, qaysi biri jazolanishini bilmaydi.
Rahbar yo‘qolib qolmasligi kerak. U to‘g‘ri joyda bo‘lishi kerak: yo‘nalish beradi, chegaralarni belgilaydi, murakkab savolda yordam beradi, lekin birinchi noqulaylikda qarorni yana o‘ziga tortib olmaydi.
Kuchli rahbar odamlarni yolg‘iz tashlab ketmaydi. Lekin ularning yelkasida ham turib olmaydi. U shunday yordam beradiki, xodim kuchayadi, qaram bo‘lib qolmaydi.
Zaif topshirish ishni beradi. Kuchli topshirish esa fikrlash huquqini beradi.
Mas’uliyat odam faqat ishni emas, mustaqil qaror uchun yetarli asosni ham olganda paydo bo‘ladi.
- 01MazmunNegaQanday natija kerak va nima uchun
- 02VakolatHuquqQaysi qarorni odam o‘zi qabul qiladi
- 03ChegaraMezonQachon maslahat yoki eskalatsiya kerak
Mas’uliyat qaror qilish huquqidan boshlanadi
Kompaniyalarda ko‘pincha mas’uliyat bilan aybdorlik aralashtirib yuboriladi.
Odamga “natija uchun sen javob berasan” deyiladi. Ammo u yetkazib beruvchini tanlay olmaydi, narxni kelisha olmaydi, jarayonni o‘zgartira olmaydi, xodimni qabul qila olmaydi, mijoz bilan mustaqil kelisha olmaydi yoki keraksiz qadamni olib tashlay olmaydi. Asosiy qarorlar yuqorida qoladi.
Bu mas’uliyat emas. Bu kelajakdagi aybdorni oldindan belgilash.
Mas’uliyat faqat inson natijaga real ta’sir qila olgan joyda paydo bo‘ladi.
Agar savdo rahbari natija uchun javob bersa-yu, shartlar, jamoa, ustuvorliklar va mijoz siyosatiga ta’sir qila olmasa, uning javobgarligi rasmiy bo‘ladi. Agar loyiha rahbari muddat uchun javob bersa-yu, resurslar va ishtirokchilarni boshqara olmasa, u o‘zi boshqarmaydigan narsaga javob beradi.
Rahbar uchun xulosa oddiy: mas’uliyat istasangiz, avval aniqlik bering.
Kim qaror qiladi? Kim maslahat beradi? Kimning fikri eshitilishi shart? Kim bajaradi? Qachon sizsiz qaror qilish mumkin? Qachon masalani yuqoriga ko‘tarish kerak? Nima xato hisoblanadi, nima esa oqilona tavakkal?
Bularsiz topshirish teatrga aylanadi. Qog‘ozda odamlar javobgar. Amalda esa kutishadi.
Aniq rollar mustaqil qaror, maslahat va asosli eskalatsiyani bir-biridan ajratadi.
- 01Qaror qiladiEgasiO‘z hududida mustaqil harakat qiladi
- 02Maslahat beradiMutaxassisMa’lumot va professional nuqtai nazar qo‘shadi
- 03EskalatsiyaRahbarBelgilangan xavfdan yuqorida qo‘shiladi
Mas’uliyat buyruq bilan paydo bo‘lmaydi
Muammo ko‘payganda ko‘p rahbarlar “mas’uliyatni kuchaytirish”ga urinadi.
Ko‘proq hisobot. Ko‘proq nazorat. Ko‘proq kelishuv. Qattiqroq muddat. Yig‘ilishda ko‘proq savol. “Natija uchun javob berishingiz kerak” degan gaplar ko‘payadi.
Lekin bosim mas’uliyat yaratmaydi. Bosim ko‘pincha ehtiyotkorlik, rasmiy bajarish va o‘zini himoya qilish istagini yaratadi.
Haqiqiy mas’uliyat — odam jazodan qo‘rqqani uchun emas, natijaning mazmunini tushungani, harakat qilish huquqiga ega bo‘lgani, chegaralarni ko‘rgani, ishonch sezgani va oqibatlar adolatli bo‘lishiga ishongani uchun paydo bo‘ladi.
Odam mas’uliyatni shunday tizimda tanlaydi: “Sening qaroring ahamiyatli. Senda harakat qilish huquqi bor. Biz seni yordamsiz tashlab qo‘ymaymiz. Biz faqat xatoni emas, vaziyatni ham baholaymiz. Muammoni yashirish boshqa, oqilona tavakkal qilib, halol xabar berish boshqa”.
Mas’uliyatni oddiy buyruq bilan tushirib bo‘lmaydi. Uni ishonch, vakolat va aniq qoidalar orqali o‘stirish kerak.
Qo‘lda boshqaruvning narxi — strategiyaga vaqt qolmasligi
Qo‘lda boshqaruv faqat jamoaga emas, rahbarning o‘ziga ham qimmatga tushadi.
U chegirmalarni kelishtirayotgan, matnlarni tekshirayotgan, mayda nizolarni hal qilayotgan, har bir operatsion savolga kirishayotgan va o‘nlab ichki xabarlarga javob berayotgan paytda o‘zining eng muhim ishini qilmayotgan bo‘ladi.
U strategiya haqida o‘ylamaydi. Yangi bozorlarni ko‘rmaydi. Rahbarlarni rivojlantirmaydi. Tizim qurmaydi. Xavflarni tahlil qilmaydi. Yangi imkoniyatlarni izlamaydi. Kelajak bilan ishlamaydi.
U juda band. Ammo rahbarning bandligi har doim ham uning yaratgan qiymatini anglatmaydi.
Ba’zan rahbar operatsion ishga shunchalik botib ketadiki, kompaniyada oldinga qarashi kerak bo‘lgan odam qolmaydi.
Rahbar boshqaruvdan chiqib ketmasligi kerak. U ortiqcha qo‘l aralashuvidan chiqishi kerak.
Uning vazifasi barcha savollarning bosh hal qiluvchisi bo‘lish emas. Uning vazifasi to‘g‘ri qarorlar to‘g‘ri darajada qabul qilinadigan tizim qurishdir.
Qarorlar tizimi rahbarni ortiqcha operatsion ishdan chiqarib, kelajak bilan ishlashga vaqt qaytaradi.
- 01Qo‘l nazoratiTafsilotTekshiruv va kelishuvlar
- 02TizimDarajalarQaror ish joyiga yaqinlashadi
- 03StrategiyaVaqtBozor, odamlar va kelajak
Rahbar qanday qilib chetga chiqadi, lekin boshqaruvni yo‘qotmaydi
Rahbarning qo‘rquvi tushunarli: “Agar qo‘yib yuborsam, hammasi buzilib ketadi”.
Ba’zan bu qo‘rquv asossiz emas. Bir kunda “endi o‘zinglar qaror qilinglar” deb yo‘qolib qolish mumkin emas. Odamlarda tajriba, ma’lumot, mezon va chegaralar bo‘lmasa, bunday topshirish xatoga olib keladi.
Shuning uchun qo‘lda boshqaruvdan mas’uliyatga o‘tish bosqichma-bosqich va ongli bo‘lishi kerak.
- 01
Birinchi qadam — qarorlar xaritasini tuzish. Hozir qaysi qarorlar rahbarga chiqyapti? Ularning qaysi biri haqiqatan ham rahbar darajasini talab qiladi? Qaysilari har hafta takrorlanadi? Qaysilarini hoziroq pastroqqa berish mumkin? Qaysilarini o‘qitishdan keyin berish mumkin? Qaysilarini xavf sabab yuqorida qoldirish kerak?
- 02
Ikkinchi qadam — qarorlarni uch guruhga ajratish. Birinchi guruh: jamoa o‘zi qabul qiladigan qarorlar. Bular qoidasi aniq, xavfi cheklangan va natijasi tez ko‘rinadigan qarorlar. Ikkinchi guruh: jamoa qarorni tayyorlaydi va o‘z taklifini beradi, rahbar tasdiqlaydi. Bu xavf yuqoriroq bo‘lgan, lekin odamlarning fikrlashini rivojlantirish muhim bo‘lgan joylar uchun kerak. Uchinchi guruh: qaror yuqorida qoladi. Bular strategik, obro‘ga ta’sir qiladigan, katta moliyaviy yoki huquqiy xavfi bor masalalar.
- 03
Uchinchi qadam — chegaralarni belgilash. Qaysi summagacha kelishuvsiz qaror qilish mumkin? Qaysi o‘zgarishlarni mustaqil kiritish mumkin? Qaysi istisnolar haqida xabar berish kerak? Qaysi xatolar qabul qilinadi? Qaysi harakatlar har doim taqiqlanadi?
- 04
To‘rtinchi qadam — nazorat shaklini o‘zgartirish. Har bir detalni tekshirish emas, tizimni tekshirish: qanday qarorlar qabul qilindi, qanday natija bo‘ldi, qayerda og‘ish paydo bo‘ldi, qanday xulosa chiqarildi.
- 05
Beshinchi qadam — odamlarni qaror qabul qilishga o‘rgatish. Ular darhol mustaqil bo‘lib qolishini kutmaslik kerak. Mustaqillik — ko‘nikma. Uni savollar, tahlil, fikr-mulohaza va vakolatni asta-sekin oshirish orqali rivojlantirish kerak. Rahbar har qadamni boshqaradigan dispetcher emas, odamlarning boshqaruv qarorini pishitadigan murabbiy bo‘lishi kerak.
O‘zbekiston kompaniyalari uchun bu muhim burilish
Ko‘plab o‘zbek kompaniyalarida kuchli rahbar o‘sishning asosiy dvigateli bo‘lgan. Buni qadrlash kerak. Bunday odamlar bo‘lmaganida ko‘p bizneslar umuman paydo bo‘lmasdi.
Lekin har qanday boshqaruv modelining chegarasi bor.
Agar kompaniya kattalashmoqchi, filiallar ochmoqchi, yangi bozorlarga chiqmoqchi, tizimlar joriy qilmoqchi, kuchli odamlarni jalb qilmoqchi va bir odamning kundalik ishtirokiga qaram bo‘lmaslikni xohlasa, shaxsiy nazoratdan boshqaruv tizimiga o‘tishi kerak bo‘ladi.
Bu egasi yoki direktor hokimiyatini yo‘qotadi degani emas. Aksincha, bu hokimiyatning yetukroq shakli.
Aynan shu joyda ko‘p rahbarlar ichki tanlov oldida qoladi: o‘rnini hech kim bosa olmaydigan odam bo‘lib qolishmi yoki rahbar har bir qarorda qatnashmasa ham kuchayib boradigan tashkilot qurishmi?
Kuchli egalar uchun bu psixologik jihatdan qiyin bo‘lishi mumkin. Lekin strategik jihatdan bu zarur.
Faqat birinchi shaxsga tayanadigan kompaniyada har doim shift bo‘ladi. Odamlar aniq chegaralar ichida qaror qila oladigan kompaniyada esa o‘sish imkoniyati paydo bo‘ladi.
Qo‘lda boshqaruv “mensiz nima qila olishmaydi?” degan savolga tayanadi. Yetuk boshqaruv esa “men sabab odamlar nimani o‘zlari qila oladi?” degan savolga tayanadi. Birinchi savol qaramlik yaratadi. Ikkinchisi kompaniya yaratadi.
Haqiqiy rahbar qaramlik emas, kuch yaratadi
Ba’zi rahbarlar yonida jamoa ehtiyotkor bo‘lib qoladi.
Ular aqlli, talabchan, tajribali bo‘lishi mumkin. Lekin ularning yonida odamlar so‘rashga, kelishtirishga, aniqlashtirishga, kutishga va o‘zini himoya qilishga o‘rganadi. Bunday jamoa intizomli bo‘lishi mumkin, lekin yetuk bo‘lishi qiyin.
Boshqa turdagi rahbarlar bor: ularning yonida jamoa kuchayadi.
Odamlar yaxshiroq fikrlaydi. Xavfni ko‘radi. Variant olib keladi. Qaror qabul qiladi. Xatoni tan oladi. Mas’uliyat oladi. Ish yuzasidan bahslashadi. Yuqoridan doimiy buyruq kutmasdan harakat qiladi.
Bu ikki rahbar o‘rtasidagi farq yumshoqlik yoki qattiqqo‘llikda emas.
Farq shundaki: birinchi rahbar odamlarni o‘ziga qaram qiladi. Ikkinchisi jamoaning harakat qila olish qobiliyatini yaratadi.
Kuchli yetakchilik — hamma javob uchun rahbarga yugurishi emas. Kuchli yetakchilik — odamlar qaysi javoblarni o‘zlari izlash va qabul qilish huquqiga ega ekanini bilishidir.
Xulosa
O‘sayotgan kompaniyada eng katta xavf ko‘pincha zaif jamoa emas, hamma narsani juda uzoq vaqt o‘zida ushlab turgan kuchli rahbardir.
U avval tezlik, sifat va energiya manbai bo‘lgan. Ammo roli o‘zgarmasa, vaqt o‘tib tor joyga aylanadi. Yomon boshqargani uchun emas. Kompaniya o‘sgani, boshqaruv modeli esa eski holicha qolgani uchun.
Qo‘lda boshqaruvsiz yetakchilik qiyin tan olishdan boshlanadi: har bir qaror mendan o‘tishi shart emas. Har bir xato vakolatni qaytarib olish uchun sabab emas. Har bir nazorat sifatni oshirmaydi. Har bir bandlik qiymat yaratmaydi.
Bu yerda asosiy savol “odamlarga ishonish mumkinmi?” degan savol emas.
Asosiy savol chuqurroq:
rahbar odamlar mustaqil qaror qabul qilganda tayana oladigan tizim yaratdimi?
Agar yo‘q bo‘lsa, ular kutadi. Agar ha bo‘lsa, kompaniya ulg‘aya boshlaydi.
Haqiqiy rahbar o‘ziga bog‘langan kompaniya qurmaydi. U o‘zi sabab kuchayadigan, lekin usiz falaj bo‘lib qolmaydigan kompaniya quradi.
Rahbar uchun amaliy tekshiruv ro‘yxati
Keyingi ikki hafta uchun:
- 01
So‘nggi vaqtda siz orqali o‘tgan 20 ta qarorni yozib chiqing.
- 02
Ularning qaysilari haqiqatan ham sizning darajangizni talab qilganini, qaysilari odat bo‘yicha sizga kelganini belgilang.
- 03
Hozirdanoq pastroqqa berish mumkin bo‘lgan 3 ta qarorni tanlang.
- 04
Har bir qaror uchun chegaralarni belgilang: summa, xavf, muddat, kelishuv shartlari.
- 05
Faqat ijrochini emas, natija egasini tayinlang.
- 06
Qachon odam maslahatga kelishi kerak, qachon o‘zi qaror qilishi mumkin — oldindan kelishib oling.
- 07
Har bir detalni o‘zingiz tuzatishni kamaytiring. Odamning o‘zi yechimni yaxshilashiga yordam beradigan savollar bering.
- 08
Xatolarni uch turga ajrating: oqilona tavakkal, tajriba yetishmasligi, mas’uliyatsizlik. Ularga bir xil munosabatda bo‘lmang.
- 09
Har hafta jamoadan so‘rang: “Qaysi qarorlarni hali ham yuqoriga olib chiqyapsiz, vaholanki o‘zingiz hal qila olardingiz?”
- 10
Rahbarlarni faqat vazifa bajarishi bilan emas, odamlarining qanchalik mustaqil bo‘lib borayotgani bilan ham baholang.
Rahbar uchun asosiy savol: “Mening jamoam haqiqatan ham qaror qabul qilyaptimi — yoki navbatdagi ruxsatimni kutyaptimi?”
