Z avlodi uchun yetakchilik: ma’nosiz sadoqatga ishonmaydigan avlodni qanday boshqarish kerak

Eski boshqaruv madaniyati uchun bu savollar “haddan oshish”dek ko‘rinishi mumkin. Yangi mehnat bozori uchun esa bu — aniqlik talabidir.

1. 01

   Men bu yerda maoshdan tashqari nima olaman?

2. 02

   Qayerga o‘saman?

3. 03

   Bu ish nima uchun muhim?

4. 04

   Meni kim rivojlantiradi?

5. 05

   Meni qanday mezonlar bilan baholaysiz?

6. 06

   Nega men kompaniyaga sodiq bo‘lishim kerak, agar kompaniya menga nisbatan munosabatini aniq ko‘rsatmasa?

Ko‘p rahbarlar qiladigan birinchi xato — Z avlodini “ishlashni xohlamaydi” deb o‘ylash. Bu juda yuzaki xulosa.

Yosh xodimlar ko‘p ishlashi, tez o‘rganishi, mas’uliyat olishi va ishga chin dildan kirishishi mumkin. Ammo ular “aytilganini qil, savol bermay tur, keyin tushunasan” degan eski formulani qiyinroq qabul qiladi.

Ular uchun ish faqat maosh olinadigan joy emas. Ish — o‘z qadrini ko‘rish, o‘sish, ovozga ega bo‘lish, ishning ma’nosini tushunish va rahbarning unga inson sifatida munosabatda bo‘lishini his qilish muhitidir.

Bu yerda yangi yetakchilik boshlanadi. Yoshlar bilan muomala qilish — ularga yoqishga urinish emas. “Bular shunaqa” deb qo‘l siltash ham emas. Bu — kattaroq, aniqroq va mas’uliyatliroq boshqarishdir.

Z avlodi oldingi avlodlardan kuchsizroq emas. Lekin u yomon boshqaruvga kamroq chidamli. Avval ko‘p xodim yillar davomida sukut saqlagan bo‘lsa, yosh xodim ko‘proq savol beradi, ketadi yoki ichki motivatsiyasini yo‘qotadi.

Bu rahbarni asabiylashtirishi mumkin. Lekin bu signal ham bo‘lishi mumkin: ehtimol, muammo odamlarning yomonlashganida emas, tizimning zaif joylari tezroq ko‘rinayotganidadir.

Ko‘p rahbarlar yosh xodimdan sadoqatni avvaldan kutadi.

“Seni ishga oldik, minnatdor bo‘l”. “Avval o‘zingni ko‘rsat”. “O‘sishni o‘ylama, ishlayver”. “Hamma shu yo‘ldan o‘tgan”. “Chidasang, o‘sasan”.

Ammo Z avlodi sadoqatni avans sifatida bermaydi. U munosabatni almashinuv sifatida ko‘radi: kompaniya nima talab qilyapti va evaziga nima beryapti?

Agar kompaniya moslashuvchanlik talab qilsa-yu, o‘zi moslashmasa — ishonch pasayadi. Mas’uliyat talab qilsa-yu, vakolat bermasa — ichki norozilik paydo bo‘ladi. O‘sishni va’da qilsa-yu, yo‘lini tushuntirmasa — xodim boshqa yo‘l izlaydi. “Biz bitta jamoamiz” desa-yu, xodimni faqat xato qilganida eslasa — sadoqat qog‘ozda qoladi.

Rahbarlar uchun muhim xulosa shuki: Z avlodi o‘sishni xohlamaydi degani emas. U shunchaki ko‘z oldidagi eski o‘sish modelini har doim ham istamaydi: doimiy stress, ortiqcha yuk, qo‘llab-quvvatlovsiz mas’uliyat, shaxsiy hayotsiz ish va bosim.

Agar yosh xodimlar rahbar bo‘lishga intilmayotgan bo‘lsa, savol faqat ularga emas. Kompaniya ularga qanday rahbarlik obrazini ko‘rsatyapti — savol shunda.

Z avlodi bilan eng ko‘p uchraydigan kelishmovchiliklardan biri — o‘sish masalasi.

Rahbar: “Hali kelganiga ko‘p bo‘lmadi, allaqachon lavozim so‘rayapti”, deb o‘ylaydi. Xodim esa: “Men harakat qilyapman, lekin keyingi qadamim nima — bilmayman”, deb o‘ylaydi.

Tashqaridan bu sabrsizlikka o‘xshaydi. Ammo ko‘pincha savolning ichida ochko‘zlik emas, xavotir bor: “Men bu yerda rivojlanyapmanmi yoki shunchaki vaqt yo‘qotyapmanmi?”

Z avlodi tezkor raqamli muhitda ulg‘aydi. Fikr-mulohaza tez keladi, o‘qish imkoniyati ko‘p, boshqalar bilan solishtirish oson. Bu har doim ham yetuklikka yordam bermaydi, lekin bir odatni shakllantiradi: harakat qilsam, qayerda turganimni va keyingi qadamni bilishni xohlayman.

Rahbar “senga hali erta” deb eshikni yopishi mumkin. Yoki bu vaziyatni rivojlantirish imkoniyatiga aylantirishi mumkin:

Z avlodiga har doim darhol “ha” javobi kerak emas. Ko‘pincha unga halol yo‘l xaritasi kerak.

Ko‘p kompaniyalarda muammo shundaki, rivojlanish tili yo‘q. Faqat umumiy gaplar bor: “yaxshi ishlayver”, “o‘zingni ko‘rsat”, “keyin ko‘ramiz”. Yosh xodim uchun bu — tuman. Tuman esa odamni ushlab turolmaydi.

1. 01

   Hozir sen mana shu bosqichdasan.

2. 02

   Mana bu ko‘nikmalarni kuchaytirishing kerak.

3. 03

   Mana bu natijalar ko‘rinishi kerak.

4. 04

   Mana bu xatolardan o‘tishing kerak.

5. 05

   Keyingi uch oy uchun mana bu qadam muhim.

6. 06

   Shu muddatdan keyin yana gaplashamiz.

Oldingi avlodlar ko‘pincha fikr-mulohazani faqat xato qilganda eshitishga o‘rgangan: yomon bajarding — chaqirishdi, muddatdan kech qolding — tanbeh berishdi, xato qilding — tushuntirishdi.

Z avlodi boshqa ritm kutadi. U faqat xato qilganini emas, qanday harakat qilayotganini ham bilishni xohlaydi. Nima yaxshi chiqyapti? Nimani yaxshilash kerak? Qayerda o‘sish bor? Uning hissasi ko‘rinyaptimi? Keyingi kutish nima?

Bu rahbar har kuni maqtashi kerak degani emas. Ammo rahbar muntazam, qisqa va aniq signal berib turishi kerak.

Rahbarning sukuti yosh xodim uchun ko‘pincha “hammasi yaxshi” degani emas. Bu noaniqlikdek qabul qilinadi. Noaniqlik esa tezda xavotir, taxmin va kompaniyadan uzilish hissini keltirib chiqaradi.

Z avlodi uchun bevosita rahbarning roli juda katta. Yosh xodim kuchli brendga kelib, zaif rahbardan ketishi mumkin. Maoshi yaxshi bo‘lsa ham, tartibsiz muloqot sabab motivatsiyasini yo‘qotishi mumkin. Iqtidorli bo‘lsa ham, faqat tanqid eshitsa va qanday o‘sishni bilmasa, tezda yopilib qoladi.

Z avlodining ishga bog‘lanishi korporativ bukletda emas. U har kuni rahbar bilan bo‘ladigan muloqotda shakllanadi.

Yana bir xato bor: ba’zi kompaniyalar yosh xodimlardan qo‘rqishni boshlaydi. Ketib qolishidan qo‘rqadi. Noroziligidan qo‘rqadi. Talab qilishdan qo‘rqadi. Qattiq fikr bildirishdan qo‘rqadi. “Yo‘q” deyishdan qo‘rqadi.

Bu ham noto‘g‘ri. Z avlodiga chegarasiz boshqaruv kerak emas. Unga kattalarcha aniqlik kerak.

Yosh xodim o‘z fikri eshitilishini xohlashi mumkin. Bu kompaniya uning har bir talabiga rozi bo‘lishi kerak degani emas. U moslashuvchanlik xohlashi mumkin, ammo operatsion cheklovlar yo‘qolmaydi. U tez o‘sishni xohlashi mumkin, ammo tajriba, sifat, intizom va mas’uliyat baribir kerak.

Kuchli rahbar shunday deydi:

Z avlodi rad javobidan ko‘ra ko‘proq hurmatsizlik, sukut va o‘zboshimchalikdan og‘riydi.

Rahbar qarorning mantiqini tushuntirsa, murakkab qarorni ham qabul qilish osonroq bo‘ladi. Agar u faqat lavozim kuchi bilan bosim qilsa, yosh xodim tashqaridan rozi bo‘lib, ichida o‘yindan chiqib ketishi mumkin.

Yangi boshqaruv formulasi shunday: ko‘proq ovoz — kamroq intizom degani emas. Ko‘proq tushuntirish — kamroq talab degani emas.

1. 01

   Men seni eshitdim.

2. 02

   Mana bu narsa mumkin.

3. 03

   Mana bu hozir mumkin emas.

4. 04

   Sababi mana bunday.

5. 05

   Bu qoidalar hamma uchun bir xil.

6. 06

   Mana shu joyda sen ta’sir qila olasan.

7. 07

   Mana bu masalada qaror allaqachon qabul qilingan.

Rahbarlar “ularning hammasi shunaqa” deyishni boshlasa, boshqaruv dangasalashadi.

Z avlodi bitta odam emas. Ular orasida kuchli ham, sust ham bor; yetuk ham, hali tayyor bo‘lmagan ham bor; mas’uliyatli ham, yuzaki ham bor. Har qanday avlodda bo‘lgani kabi.

Z avlodi haqida gapirish yoshlarni oqlash degani emas. Har bir savol ongli pozitsiya emas. Har bir norozilik yomon boshqaruv belgisi emas. Har bir ketish kompaniya aybi emas. Ba’zan inson mas’uliyatga tayyor emas, murakkablikni ko‘tara olmaydi yoki mehnatsiz tez natija kutadi.

Lekin rahbar ham “bu avlod shunaqa” degan bahona ortiga yashirinmasligi kerak. Professional yetakchilik odamni yorliq orqali emas, shaxs sifatida boshqarishdan boshlanadi.

Z avlodida kompaniyaga foyda beradigan jihatlar ko‘p:

Eski maktab rahbari buni noqulaylik deb ko‘rishi mumkin. Kuchli rahbar esa resurs deb ko‘radi.

Yosh xodim “nega biz buni shunday qilamiz?” desa, bu har doim ham beodoblik emas. Ba’zan bu eskirgan jarayonni ko‘rish imkoniyati.

U fikr-mulohaza xohlasa, bu zaiflik emas. Ba’zan bu uni tezroq rivojlantirish imkoniyati.

U ma’no haqida gapirsa, bu romantika emas. Ba’zan bu ishning kompaniya natijasi bilan bog‘liqligini tushunish ehtiyoji.

U rahbarlikni doimiy kuyish va stress evaziga qurishni istamasa, bu ambitsiya yo‘qligi emas. Ba’zan bu kompaniya rahbarlik rolini sog‘lomroq loyihalashi kerak degan signal.

Z avlodini eski usul bilan ushlab turish qiyinlashadi. Ammo boshqaruv to‘g‘ri qurilsa, bu avlod tezlik, yangicha qarash va energiya manbai bo‘lishi mumkin.

1. 01

   ular raqamli vositalarni tez o‘zlashtiradi;

2. 02

   “nima uchun?” degan savolni ko‘proq beradi;

3. 03

   samarasiz jarayonlarni tezroq sezadi;

4. 04

   ma’nosiz tartiblarga ko‘r-ko‘rona chidashga kamroq moyil;

5. 05

   o‘z ishining ta’sirini ko‘rishni xohlaydi;

6. 06

   yangi muloqot muhiti, mijozlar tili va axborot tezligini yaxshi his qiladi.

O‘zbekistonda ko‘p kompaniyalar bir vaqtning o‘zida o‘smoqda, raqamlashtirmoqda, kadrlar uchun raqobat qilmoqda va zamonaviy boshqaruv tizimlarini qurishga urinmoqda. Yosh xodimlar bu jarayonga boshqa kutishlar bilan kirib keladi.

Ular dunyoni avvalgi avlodlar o‘z yoshida ko‘rganidan kengroq ko‘radi. Ish beruvchilarni solishtiradi. Kompaniyalarning odamlar bilan qanday munosabatda bo‘lishini kuzatadi. Adolatsizlikni tezroq sezadi. Ularni “bir kun payqashadi” degan umid bilan yillar davomida ushlab turish qiyin.

Ko‘p rahbarlar esa hanuz eski mantiqda qolmoqda:

Lekin bozor o‘zgaryapti. Kuchli odamlarni faqat maosh va ishni yo‘qotish qo‘rquvi bilan ushlab bo‘lmaydi. Ayniqsa, oldida ko‘proq imkoniyat bor va hurmat, rivojlanish, aniq qoidalarni ko‘rmasa tezroq ketishga tayyor bo‘lgan yoshlarni.

O‘zbekiston kompaniyalari uchun Z avlodi mavzusi moda emas. Bu kelajakdagi boshqaruv sifati masalasi.

Yoshlarni rivojlantirishni o‘rgangan kompaniyalar kuchli kadrlar zaxirasiga ega bo‘ladi. Faqat asabiylashadigan kompaniyalar esa doim qayta boshlaydi: yollaydi, o‘qitadi, yo‘qotadi va yana izlaydi.

1. 01

   Avval isbotlasin.

2. 02

   Yosh bo‘lsa, eshitishi kerak.

3. 03

   Ishi bor — shuning o‘zi yetarli.

4. 04

   Yoqmasa, boshqasini topamiz.

5. 05

   Avval ham hamma chidagan.

Z avlodi bilan ishlay oladigan rahbar “yumshoq” bo‘lib qolmaydi. U aniqroq bo‘ladi.

U “men aytdim, qil” demaydi. U “maqsad mana, ma’no mana, mezon mana” deydi.

U “keyin o‘sasan” deb mavhum va’da bermaydi. U “yo‘l mana, ko‘nikma mana, keyingi qadam mana” deydi.

U xodim o‘zi tushunib olishini kutmaydi. Inson charchab ketishidan yoki ishdan ketishidan oldin fikr-mulohaza beradi.

U “yo‘q” deyishdan qo‘rqmaydi. Ammo sababini tushuntiradi.

U talabni pasaytirmaydi. Lekin xo‘rlash, tartibsizlik va noaniqlikni kamaytiradi.

U sadoqatni qarz sifatida talab qilmaydi. Sadoqat ongli tanlovga aylanishi uchun sharoit yaratadi.

Z avlodi uchun yetakchilik — yon berish ham emas, avtoritar bosim ham emas. Bu — kattalarcha talabchanlik.

Birinchi qadam — “ular shunaqa” degan gapdan voz kechish. Bu hech narsani tushuntirmaydi. Buning o‘rniga: yosh xodimlarni boshqarish tizimimizda aynan nima ishlamayapti, deb so‘rash kerak.

Ikkinchi qadam — o‘sish yo‘lini ko‘rinadigan qilish. Lavozim va’da qilish shart emas. Ammo qaysi ko‘nikma, natija va xatti-harakat keyingi bosqichga olib borishini tushuntirish kerak.

Uchinchi qadam — muntazam fikr-mulohaza kiritish. Yilda bir marta emas. Faqat xatoda emas. Qisqa, xotirjam va muntazam: nima yaxshi chiqdi, nimani yaxshilash kerak, keyingi qadam nima.

To‘rtinchi qadam — vazifalarning ma’nosini tushuntirish. Har topshiriqni ma’ruzaga aylantirish shart emas. Lekin ishni natija bilan bog‘lash kerak: mijoz, sifat, pul, jarayon, jamoa.

Beshinchi qadam — ovoz berish, lekin chegarani saqlash. Fikrni eshitish — rozi bo‘lish degani emas. Cheklovni tushuntirish — oqlanish degani emas.

Oltinchi qadam — yosh xodimlarga mas’uliyatni o‘rgatish. Ular darhol yetuk bo‘lishini kutmaslik kerak. Mas’uliyat aniq kutishlar, qaror qabul qilish huquqi, xatolar, tahlil va ustozlik orqali rivojlanadi.

Yettinchi qadam — sog‘lom rahbarlik namunasini ko‘rsatish. Agar yoshlar rahbar doim stressda, vaqtsiz, kuyib qolgan va qo‘llab-quvvatlovsiz katta yuk ko‘tarayotganini ko‘rsa, ular rahbar bo‘lishni xohlamaydi. Kompaniya o‘zining kelajak rahbarlarini o‘zi qo‘rqitib qo‘yadi.

Z avlodi yetakchilikni buzmayapti. U yetakchilikning yetukligini tekshiryapti.

U eski tizimga yoqmaydigan savollar beradi: nima uchun, qayerga, qaysi qoidalar asosida, evaziga nima olaman, ishonish mumkinmi, rivojlanish bormi, nega men sodiq bo‘lishim kerak?

Bu savollardan jahllanish mumkin. Yoki ularni yanada halol va kuchli boshqaruv madaniyatini qurish imkoniyati sifatida ko‘rish mumkin.

Kelajak “yoshlarni joyiga qo‘yadigan” rahbarlarniki emas. Kelajak yuqori natija mezonini hurmat, aniqlik, rivojlanish va kattalarcha fikr-mulohaza bilan birlashtira oladigan rahbarlarniki.

Z avlodiga talab yo‘q boshqaruv kerak emas. Unga tuman yo‘q boshqaruv kerak.

Rahbar uchun asosiy savol “nega ular bizga o‘xshamaydi?” emas.

Asosiy savol boshqa: kuchli yoshlar aynan biz bilan o‘sishni xohlashi uchun bizning rahbarligimizda nima o‘zgarishi kerak?

CEO uchun asosiy savol: “Biz Z avlodini ushlab qolmoqchimiz. Lekin ularga aniqlik, rivojlanish va hurmatga asoslangan talabchanlik beryapmizmi?”

1. 01

   5 nafar yosh xodimni tanlab, ular bilan vazifalar haqida emas, rivojlanish haqida gaplashing.

2. 02

   “Bu yerda senga nima aniq, nima esa tumanli?” deb so‘rang.

3. 03

   Ularning keyingi o‘sish qadamini tushunarli qilib berganmisiz — tekshiring.

4. 04

   “Keyin ko‘ramiz” degan gapni aniq mezonlar bilan almashtiring.

5. 05

   Har ikki haftada 15 daqiqalik qisqa fikr-mulohaza suhbatini yo‘lga qo‘ying.

6. 06

   Faqat nima qilishni emas, nima uchun muhimligini ham tushuntiring.

7. 07

   Yosh xodimlarga aniq chegaralar ichida mustaqil qaror qabul qiladigan kichik mas’uliyat zonalarini bering.

8. 08

   Ular kompaniyada qanday rahbarlik namunasini ko‘rayotganini baholang: ilhomlantiruvchi yoki qo‘rqituvchi?