Har bir kompaniyada oxirgi qaror aytiladigan bitta odam bo‘ladi.
CAMR / Taqsimlangan yetakchilik · kuchli odamdan kuchli tizimga
Har bir kompaniyada oxirgi qaror aytiladigan bitta odam bo‘ladi.
U eski qarorlar tarixini biladi. Nima uchun aynan shu mijoz, shu yetkazib beruvchi, shu narx yoki shu tuzilma tanlanganini eslaydi. Xatarni tez sezadi. Kelishishni biladi. Bitta qo‘ng‘iroq bilan jarayonni tezlashtirishi mumkin. Boshqalar bir hafta muhokama qilgan masalani besh daqiqada ko‘rib, asosiy joyini topadi.
Biznesning boshida bunday rahbar katta kuch.
Kompaniya o‘sadi, chunki unda kuch markazi bor. Jarayonlar tarqalib ketmasligi, sifat tushib ketmasligi, tez qaror qabul qilinishi ko‘pincha aynan shu odamga bog‘liq bo‘ladi.
Lekin ma’lum bir bosqichda shu kuchning o‘zi cheklovga aylanishi mumkin.
Biznes kichik paytda bitta kuchli rahbar asosiy dvigatel bo‘lishi mumkin. Kompaniya kattalashganda esa u asta-sekin tor joyga aylanadi. Rahbar yomonlashgani uchun emas. Kompaniya o‘sgani, lekin rahbarlik modeli o‘zgarmagani uchun.
Bozor bir odam hammasini ko‘rib ulguradigan darajadan tezroq o‘zgaradi. Mijozlar murakkablashadi. Jarayonlar ko‘payadi. Jamoalar turli yo‘nalishlarda ishlaydi. Qarorlar axborot tug‘ilayotgan joyga yaqinroq qabul qilinishi kerak. Ammo kompaniya hanuz yuqoridan signal kutadi.
Shu yerda zamonaviy boshqaruvning eng muhim savoli paydo bo‘ladi: rahbarlik faqat yuqoridagi bir nechta odamning vakolati bo‘lib qoladimi yoki butun tashkilotning umumiy qobiliyatiga aylanishi kerakmi?
MIT Sloan bu yondashuvni taqsimlangan yetakchilik deb tushuntiradi: bu rahbarlardan voz kechish yoki tartibsizlik emas. Bu kompaniya bo‘ylab rasmiy va norasmiy yetakchilar mas’uliyatni bo‘lishadigan, umumiy maqsad atrofida harakat qiladigan va tashkilot tezroq o‘rganib, moslasha oladigan tizimdir.
Kuchli kompaniya kelajakda bitta rahbar kuchiga emas, ko‘p odamlar vaziyatni ko‘ra oladigan va o‘z hududida mas’uliyat oladigan tizimga tayanadi.
Bitta kuchli rahbar butun dunyoni ko‘rib ulgurmaydi
Klassik kompaniya oddiy mantiqqa tayanadi: yuqorida o‘ylashadi, pastda bajarishadi.
Rahbariyat strategiyani belgilaydi. Bo‘limlar vazifa oladi. Xodimlar bajaradi. Ma’lumot hisobotlar, yig‘ilishlar va kelishuvlar orqali yuqoriga chiqadi. Keyin qaror yana pastga tushadi.
Bu model o‘zgarishlar sekinroq bo‘lgan davrda ishlagan. Bozor nisbatan tushunarli, axborot oqimi esa asosan vertikal bo‘lgan. Bugungi kompaniya esa boshqa muhitda yashaydi. Xatarlar jadval bo‘yicha chiqmaydi. Mijoz talabi tez o‘zgaradi. Raqobatchi kutilmagan tomondan kelishi mumkin. Imkoniyat filialda, mijoz bilan muloqotda, mahsulotda yoki jarayon ichida paydo bo‘ladi — bosh direktor kabinetidan uni har doim ham ko‘rib bo‘lmaydi.
Shuning uchun uzoq muddatli rejalar o‘z-o‘zidan kompaniyaga yetarli moslashuvchanlik bermaydi. Muhimi — tashkilotning turli nuqtalaridagi odamlar strategik fikrlay olishi, vaziyatni ko‘rishi va bir-biri bilan tez ishlay olishidir.
Bu rahbar uchun qulay xulosa emas. Chunki u shuni anglatadi: hatto eng kuchli birinchi rahbar ham endi yagona tushuncha va qaror markazi bo‘la olmaydi.
U barcha signallarni birinchi bo‘lib ko‘ra olmaydi. Barcha taxminlarni shaxsan tekshira olmaydi. Barcha bilimlarni birlashtira olmaydi. Barcha qarorlarni qo‘lida ushlab tura olmaydi.
Agar kompaniya tez, yetuk va barqaror bo‘lishni istasa, unda ko‘proq odamlar faqat topshiriq bajaruvchi emas, vaziyatni ko‘radigan, yechim taklif qiladigan, mas’uliyat oladigan va umumiy maqsad doirasida harakat qiladigan insonlarga aylanishi kerak.
Axborot mijoz va jarayon yonida paydo bo‘ladi, lekin vertikal yo‘l kompaniyani yuqori bo‘g‘in tezligida ishlashga majbur qiladi.
- 01SignalPastdaMijoz va ishga yaqin joyda paydo bo‘ladi
- 02QarorYuqorigaNavbat va kelishuvni kutadi
- 03JavobKechroqKompaniya o‘z muhitidan ortda qoladi
Taqsimlangan yetakchilik “har kim xohlaganini qiladi” degani emas
Rahbarlarning eng katta xavotiri tushunarli: odamlarga ko‘proq mustaqillik berilsa, nazorat yo‘qoladigandek tuyuladi.
Kimdir bir tomonga, kimdir boshqa tomonga ketadi. Qarorlar turlicha bo‘ladi. Tartibsizlik paydo bo‘ladi. Har kim resursni o‘ziga tortadi. Xato ko‘payadi. Mas’uliyat xiralashadi.
Bu xavf bor. Lekin u taqsimlangan yetakchilikning o‘zidan emas, boshqaruv arxitekturasi yomon qurilganidan tug‘iladi.
Taqsimlangan yetakchilik — bu qoidalarsiz erkinlik emas. Bu aniq chegaralar ichidagi erkinlik.
Harvard Business Review shu ziddiyatni yaxshi ko‘rsatadi: rahbarlar kompaniyaga yangilik, tezlik va mustaqillik kerakligini tushunadi, lekin vakolat, qaror va resurslarni pastga berish tartibsizlikka olib kelishidan qo‘rqadi. Amalda esa mustaqillikni nazorat bilan uyg‘unlashtirish mumkin — buning uchun oldindan aniq ramkalar, mezonlar va qoidalar bo‘lishi kerak.
Asosiy fikr shunda.
Taqsimlangan yetakchilik birinchi rahbar rolini bekor qilmaydi. Uni o‘zgartiradi.
Rahbar endi har bir qaror o‘tadigan yagona markaz bo‘lishi shart emas. Lekin u yo‘nalishni belgilaydigan, chegaralarni qo‘yadigan, ishonch madaniyatini yaratadigan, ustuvorliklarni aniqlaydigan va mustaqillik tarqoqlikka aylanib ketmasligini kuzatadigan odam bo‘lib qoladi.
Kelajak rahbari hamma ipni o‘z qo‘lida ushlab turmaydi. U ko‘p odamlar mustaqil harakat qila oladigan, lekin umumiy yo‘nalishni yo‘qotmaydigan tizim yaratadi.
Yangi rahbarning vazifasi — eng aqlli odam bo‘lish emas, to‘g‘ri maydon yaratish
Eski modelda rahbar ko‘pincha xonadagi eng xabardor odam bo‘lishi kerak edi.
U ko‘proq bilardi, tezroq qaror qilardi, kengroq ko‘rardi, qattiqroq nazorat qilardi. Uning obro‘si tajriba, axborotga kirish va oxirgi qaror huquqiga tayanardi.
Yangi modelda bu yetarli emas.
MIT Sloan keltirgan fikrga ko‘ra, yuqori rahbarlarning vazifasi endi xonadagi eng aqlli odam bo‘lish va barcha javoblarga ega chiqish emas. Ularning vazifasi — imkon qadar ko‘proq odam o‘z tajribasi, bilimi, ko‘nikmasi va g‘oyasini qo‘sha oladigan “o‘yin maydoni”ni yaratish.
Bu zamonaviy rahbarlikning juda aniq ta’rifi.
Rahbar javoblarning yagona manbai bo‘lmaydi. U to‘g‘ri javoblar tezroq va real holatga yaqinroq paydo bo‘ladigan sharoitni yaratadi.
U o‘ziga shunday savollar berishi kerak: kompaniyada imkoniyatlarni bizdan oldin ko‘rayotgan odamlar qayerda? Qaysi qarorlar yuqoriga juda uzoq chiqyapti? Qaysi g‘oyalar muallifining lavozimi past bo‘lgani uchun yo‘qolib ketyapti? Qaysi qoidalar odamlarning tashabbusini to‘xtatyapti? Qayerda biz nazoratni sifat deb ataymiz-u, aslida ishni sekinlashtiryapmiz? Muammoga yaqinroq bo‘lgan qaysi odamga o‘zgarishni boshlash huquqini berish kerak?
Shu yerda asosiy o‘zgarish bor: yetakchilik faqat lavozim emas. Yetakchilik — bu xatti-harakat.
Kompaniyada tashkiliy tuzilmada ko‘rsatilganidan ko‘proq yetakchilar bor
Har bir tashkilotda rasmiy rahbarlar bor: direktorlar, bo‘lim boshliqlari, yo‘nalish rahbarlari. Lekin norasmiy yetakchilar ham bor.
Ularning ortidan lavozimi uchun emas, ishonch uchun ergashishadi. Ular jarayonni biladi. Mijozni tushunadi. Zaif joylarni ko‘radi. Odamlarni bog‘lay oladi. Murakkab narsani sodda tushuntiradi. Muammoni boshqalardan oldin ko‘taradi. Chunki ular real ishga yaqin.
Buyruq va nazoratga asoslangan modelda bunday odamlar ko‘pincha ko‘rinmaydi. Rasmiy maqomi bo‘lmagani uchun ularning ta’siri lavozim chegarasida qoladi.
Taqsimlangan modelda esa ular kompaniya kuchining muhim qismiga aylanadi.
MIT Sloan taqsimlangan yetakchilikni rasmiy va norasmiy yetakchilar tarmog‘i sifatida ko‘radi. Bunday tarmoq tashkilotga mustaqil, hamkorlikda va umumiy maqsad atrofida harakat qilishga yordam beradi. Yaqin mavzudagi boshqa materialda esa uch xil yetakchilik ko‘rsatiladi: tashabbuskor, qo‘llab-quvvatlovchi va arxitektor. Biri g‘oya va o‘zgarishni boshlaydi, ikkinchisi to‘siqlarni olib tashlaydi va odamlarni bog‘laydi, uchinchisi esa hammasi tartibsizlikka aylanmasligi uchun umumiy ramkani yaratadi.
O‘zbekiston kompaniyalari uchun bu ayniqsa muhim.
Bizda ko‘pincha kuchli mulkdor, kuchli direktor, kuchli yo‘nalish rahbarlari bor. Lekin tashkilot ichida real yaxshilanish imkoniyatini ko‘rib turgan odamlar ham ko‘p: mijozni rahbariyatdan yaxshiroq tushunadigan savdo mutaxassisi; vaqt qayerda yo‘qolayotganini biladigan operatsion xodim; kuchli odamlar nega ketayotganini ko‘rayotgan HR mutaxassisi; jarayonni ichidan biladigan muhandis, logist, tahlilchi, yurist yoki buxgalter.
Agar kompaniya bunday odamlarni o‘zgarish yetakchisiga aylantira olmasa, u katta ichki imkoniyatni boy beradi.
Birinchi rol harakatni boshlaydi, ikkinchisi unga imkon yaratadi, uchinchisi umumiy ramkani ushlab turadi.
- 01TashabbuskorBoshlaydiImkoniyatni ko‘radi va o‘zgarishni olib boradi
- 02Qo‘llab-quvvatlovchiBog‘laydiTo‘siqlarni olib tashlaydi va odamlarni birlashtiradi
- 03ArxitektorRamkaMaqsad, chegara va umumiy ritmni belgilaydi
Bu demokratiya haqida emas, tezkor javob berish haqida
Taqsimlangan yetakchilikni ba’zan noto‘g‘ri tushunishadi: go‘yoki rahbarlar kamayadi, hamma fikr bildiradi, ko‘proq muhokama bo‘ladi.
Biznes uchun bu yondashuvning qiymati hammani rozi qilishda emas. Uning qiymati — vaziyatga tez va sifatli javob berishda.
Qaror besh pog‘onadan o‘tishi kerak bo‘lsa, kompaniya vaqt yo‘qotadi. Odam muammoni ko‘rib turib, harakat qilish huquqiga ega bo‘lmasa, imkoniyat yo‘qoladi. G‘oya tasdiqni juda uzoq kutsa, raqobatchi uni birinchi amalga oshirishi mumkin. Barcha mas’uliyat yuqorida bo‘lsa, pastdagi odamlar tashabbusni emas, ehtiyotkorlikni o‘rganadi.
Deloitte inson kapitali haqidagi hisobotlarida kompaniyaning tez va moslashuvchan bo‘lishi tobora muhimlashayotganini ta’kidlaydi. McKinsey esa zamonaviy tashkilotlarda alohida “qahramon rahbar”dan ko‘ra, birgalikda yo‘nalish bera oladigan rahbarlar tarmog‘i ko‘proq ahamiyat kasb etayotganini yozadi.
Demak, bu moda nazariya emas.
Savol oddiy: kompaniya tez o‘rgana oladimi?
Mijozga eng yaqin odam signal bera olishi kerak. Jarayonga eng yaqin odam o‘zgarish taklif qila olishi kerak. Xatarni ko‘rgan odam harakatni to‘xtata olishi kerak. Imkoniyatni tushungan odam uni loyihaga aylantirish yo‘lini bilishi kerak.
Agar bularning hammasi faqat yuqoridan ruxsat olgandan keyin mumkin bo‘lsa, kompaniya o‘z muhitidan sekinroq bo‘ladi.
Asosiy xavf — taqsimlangan yetakchilikni mas’uliyatsizlik bilan adashtirish
Boshqa xato ham bor. Ayrim kompaniyalar “moslashuvchan” bo‘lishni xohlaydi, lekin natijada taqsimlangan yetakchilik emas, noaniqlik paydo bo‘ladi.
Hamma muhokama qiladi, lekin hech kim qaror qilmaydi. Hamma qatnashadi, lekin hech kim javob bermaydi. Hamma fikr bildiradi, lekin natija egasi yo‘q. Jamoa haqida ko‘p gapiriladi, lekin og‘ir qarorlar baribir yuqoriga chiqadi.
Bu taqsimlangan yetakchilik emas. Bu boshqaruvdagi xiralik.
Haqiqiy taqsimlangan yetakchilik vertikal modeldan ham ko‘proq intizom talab qiladi. Chunki mustaqillik qancha ko‘p bo‘lsa, maqsad, chegara, rol va mas’uliyat shuncha aniq bo‘lishi kerak.
Qaysi qarorni jamoa o‘zi qabul qiladi? Qaysi qaror kelishuv talab qiladi? Qanday resurs bor? Qaysi xatarlar mumkin emas? Natija egasi kim? Muvaffaqiyat qanday o‘lchanadi? Qachon to‘xtab, masalani yuqoriga ko‘tarish kerak?
MIT Sloan ham buyruq-nazorat modelidan uzoqlashish yuqori rahbarlarning roli tugaydi degani emasligini eslatadi. Aksincha, ular tashkilot ichidagi tashabbus paydo bo‘lishi va tartibsizlikka aylanmasligi uchun arxitektor rolini bajaradi.
Shuning uchun taqsimlangan yetakchilik kuchsiz markaz emas. Bu har bir qarorni o‘zida ushlab turmaydigan kuchli markazdir.
Taqsimlangan mas’uliyat harakat qilish huquqi aniq maqsad, chegara va natija egasi bilan birlashganda paydo bo‘ladi.
- 01Aniqliksiz mustaqillikXaosQarorlar tarqaladi, mas’uliyat xiralashadi
- 02Mustaqilliksiz aniqlikKutishQoidalar tushunarli, lekin hamma kutishda davom etadi
- 03Mustaqillik va aniqlikEgalikQaror real ishga yaqin joyda qabul qilinadi
O‘zbekiston uchun bu “kuchli odam”dan “kuchli tizim”ga o‘tishdir
Ko‘plab o‘zbek kompaniyalari kuchli shaxslar tufayli o‘sgan.
Buni qadrlash kerak. Bizning biznes muhitimizda mulkdorning energiyasi, direktorning shaxsiy ishtiroki, tez qaror qabul qilish va shaxsan nazorat qilish ko‘p kompaniyalarning o‘sishiga sabab bo‘lgan. Bu kuch bo‘lmaganda, ayrim bizneslar birinchi bosqichlardan o‘ta olmasdi.
Lekin har bir tadbirkorlik modeli ma’lum bir shiftga ega.
Kompaniya kattalashganda shaxsiy nazorat yetarli bo‘lmay qoladi. U biznesni himoya qilish o‘rniga uni sekinlashtira boshlaydi. Odamlar kutishga o‘rganadi. Yo‘nalish rahbarlari kelishtirishga o‘rganadi. Xodimlar bahslashmaslikka o‘rganadi. Tashabbus ehtiyotkor bo‘lib qoladi. Tizim qaramlashadi.
Yetuklikning keyingi bosqichi kuchli rahbardan voz kechish emas. Keyingi bosqich — rahbar kuchini tashkilot kuchiga aylantirish.
Bu savol boshqacha qo‘yiladi.
“Mensiz ular nima qila olmaydi?” emas — “Mening boshqaruvim tufayli ular endi nimalarni o‘zlari qila oladi?”
“Hammasini qanday nazorat qilaman?” emas — “To‘g‘ri qarorlar ishga yaqin joyda qabul qilinadigan tizimni qanday quraman?”
“Kim xato qildi?” emas — “Tizimning qaysi qismi odamga to‘g‘ri harakat qilishga yordam bermadi?”
Bunday o‘tish mulkdor yoki bosh direktor uchun ruhiy jihatdan oson bo‘lmasligi mumkin. Chunki u odatiy “almashtirib bo‘lmaydigan rahbar” rolidan voz kechishni talab qiladi. Ammo aynan shu qadam kompaniyaga keyingi o‘sish darajasini ochadi.
Yetuklikning keyingi bosqichi kuchli rahbardan voz kechish emas, uning kuchini tashkilot kuchiga aylantirishdir.
Shaxsiy yetakchilik muhimligicha qoladi, lekin tezlik, sifat va rivojlanishning yagona mexanizmi bo‘lib qolmaydi.
- 01Kuchli odamBoshlanishTez qaror va shaxsiy nazorat
- 02Qaram tizimChegaraMuhim ishlar bitta markazni kutadi
- 03Kuchli tizimMiqyosYetakchilik umumiy qobiliyatga aylanadi
Katta islohotsiz qanday boshlash mumkin
Taqsimlangan yetakchilikni katta shior yoki keng ko‘lamli dasturdan boshlash shart emas.
Darhol butun tuzilmani o‘zgartirish ham, “endi bizda yangi boshqaruv modeli” deb e’lon qilish ham shart emas. Murakkab matritsalar va qo‘mitalar ham kerak bo‘lmasligi mumkin.
Boshlash uchun kichik qadam yetadi.
Masalan, bitta muhim jarayon yoki bitta loyihani tanlab, shunday savollar berish mumkin: muammoga eng yaqin odam kim? Mijozni kim yaxshiroq tushunadi? Jamoa kimga ishonadi? Turli bo‘limlarni kim bog‘lay oladi? Lavozimi uncha yuqori bo‘lmasa ham, o‘zgarishga yetakchilik qilishga kim tayyor?
Keyin u odamga shunchaki vazifa emas, rol berish kerak: odamlarni yig‘ish, yechim taklif qilish, taxminni tekshirish, xulosa bilan qaytish, resurs so‘rash va o‘zgarishni oldinga surish huquqi.
Lekin bu jarayon ramkasiz bo‘lmasligi kerak: maqsad, muddat, mezon, xatar, hisobot shakli va qaysi nuqtada rahbariyat qarori kerakligi aniq bo‘lishi lozim.
Shu tariqa kompaniya yangi ko‘nikmaga o‘rganadi: yetakchilik faqat lavozim bor joyda emas, bilim, energiya va mas’uliyat bor joyda ham paydo bo‘lishi mumkin.
Kelajak rahbari atrofida yangi rahbarlarni o‘stiradi
Taqsimlangan modelda rahbarning asosiy qo‘rquvi — nazoratni yo‘qotish.
Lekin haqiqiy xavf boshqa: kompaniyani keyingi bosqichga olib chiqadigan odamlarni yetishtirmaslik.
Agar hamma qarorlar yuqorida qolsa, odamlar boshqaruv fikrini mashq qilmaydi. Tizimni ko‘rishni, kelishishni, oqilona tavakkal qilishni, o‘zgarishni olib borishni, natija uchun javob berishni o‘rganmaydi.
Ular yaxshi ijrochiga aylanishi mumkin. Lekin yetakchiga aylanmaydi.
Yetakchilari kam kompaniya esa zaif bo‘ladi. U bir nechta odamga qaram qoladi. Tezligini yo‘qotadi. Yomonroq kengayadi. O‘zgarishdan qiynaladi. Kuchli xodimlarni ushlab qolishi ham qiyinlashadi, chunki kuchli odamga faqat topshiriq emas, ta’sir qilish maydoni ham kerak.
McKinsey zamonaviy tashkilotlar rahbarni faqat vertikal buyruq beruvchi odam sifatida emas, balki mustaqil jamoalarga imkoniyat ochadigan, bo‘limlar o‘rtasida bog‘lanish, muloqot va hamkorlik yaratadigan katalizator sifatida ko‘rishi kerakligini yozadi.
Kuchli rahbar yonida boshqa yetakchilar paydo bo‘lishidan qo‘rqmaydi. U buni o‘z hokimiyatiga tahdid emas, boshqaruvining yetilgan belgisi deb ko‘radi.
Rahbar hozirdan nima qilishi kerak
Birinchi qadam — kompaniya qayerda bitta odamga haddan tashqari bog‘lanib qolganini ko‘rish. Qaysi qarorlar usiz to‘xtaydi? Qaysi jarayonlar uning e’tiborini kutadi? Qaysi loyihalar u aralashmaguncha yurmaydi?
Ikkinchi qadam — norasmiy yetakchilarni topish. Faqat lavozim bo‘yicha emas, ishonch, tashabbus, jarayonni bilish va odamlarni birlashtirish qobiliyati bo‘yicha.
Uchinchi qadam — mustaqillikni xavfsiz kengaytirish mumkin bo‘lgan 2–3 yo‘nalishni tanlash: mijoz tajribasi, ichki jarayon, yangi mahsulot, xizmat sifatini yaxshilash, xatolarni kamaytirish, kelishuvlarni tezlashtirish.
To‘rtinchi qadam — odamlarga ramka berish. Ramkasiz mustaqillik tartibsizlik tug‘diradi. Mustaqilliksiz ramka esa passivlik tug‘diradi. Ikkalasi birga kerak.
Beshinchi qadam — yuqori rahbar rolini o‘zgartirish: oxirgi tasdiqlovchi bo‘lishni kamaytirish, maqsad, qoida, aloqa va madaniyat arxitektori bo‘lishni kuchaytirish.
Oltinchi qadam — odamlarni o‘z funksiyasidan kengroq ko‘rishga o‘rgatish. Yetakchilik xodim faqat “o‘z uchastkasi” haqida emas, mijoz, jarayon, xatar va kompaniya natijasi haqida o‘ylay boshlagan joyda paydo bo‘ladi.
Yettinchi qadam — faqat yaxshi ijroni emas, tizimni yaxshilaydigan tashabbusni ham qadrlash.
Yakun
Kelajak hamma narsani bitta kuchli rahbar hal qiladigan kompaniyalarniki emas.
Bunday model boshlanishida tez bo‘lishi mumkin. Lekin u miqyos, murakkablik va doimiy o‘zgarishlarni ko‘tarishga qiynaladi.
Kelajak yetakchilik bitta kabinetda qamalib qolmagan kompaniyalarniki. Turli darajadagi odamlar imkoniyatni ko‘ra oladigan, xatarni ko‘tara oladigan, jamoalarni bog‘lay oladigan, qaror qabul qila oladigan va umumiy maqsad doirasida harakat qila oladigan kompaniyalarniki. Rahbar hokimiyatini yo‘qotmaydi — uni tizimga aylantiradi. Mustaqillik tartibsizlikka aylanmaydi, chunki aniq qoidalar, umumiy maqsad va yetuk mas’uliyat bor.
Taqsimlangan yetakchilik kuchli rahbardan voz kechish emas.
Bu kuchli rahbarning keyingi bosqichi.
Birinchi bosqichda u biznesni o‘z atrofida quradi. Ikkinchi bosqichda biznes atrofida jamoa quradi. Uchinchi bosqichda esa yetakchilik butun tashkilotning umumiy qobiliyatiga aylanadigan tizim quradi.
Aynan shu bosqichda kompaniya chinakamiga ulg‘ayadi.
Yetuk tashkilot — hamma javob uchun kimga borishni biladigan joy emas.
Yetuk tashkilot — odamlar qaysi javoblarni o‘zlari izlash va qabul qilish huquqiga ega ekanini tushunadigan joydir.
Rahbar uchun amaliy ro‘yxat
Keyingi ikki hafta ichida:
- 01
Eng ko‘p sizning tasdiqingizni kutadigan qarorlarni yozib chiqing.
- 02
Ulardan qaysilarini axborot paydo bo‘ladigan joyga yaqinroq berish mumkinligini belgilang.
- 03
Lavozimi baland bo‘lmasa ham, odamlar ishonadigan 5 nafar norasmiy yetakchini aniqlang.
- 04
Jamoaga aniq chegaralar ichida ko‘proq mustaqillik berish mumkin bo‘lgan bitta jarayonni tanlang.
- 05
Qoidalarni belgilang: maqsad, vakolat, resurs, xatar, muddat va muvaffaqiyat mezoni.
- 06
Jamoaga savol bering: “Qaror juda uzoq yuqoriga chiqqani uchun qayerda imkoniyatni yo‘qotyapmiz?”
- 07
Faqat topshiriqni yaxshi bajarganlarni emas, tizimni yaxshilaydigan odamlarni ham ko‘ra boshlang.
Taqsimlangan yetakchilik kuchli rahbardan voz kechish emas. Bu uning kuchi butun tashkilotning ko‘rish, qaror qilish va harakat qilish qobiliyatiga aylanadigan keyingi bosqichdir.
